企业经营规模的扩张除了企业并购
、、、投资新建、、连锁经营外
，，对内的常见手段还有：增加业务人员
、、增加营销投入、、提升组织能力。。
。

增加业务人员的这种扩编方式动作相对简单
，，但如果新进人员培训没跟上、、人岗不匹配
，，，
，也容易变成收入提高了，，
，人均单产未见提升，
，甚至还可能是下降
。
。

增加营销投入的方式主要是搞市场活动、、品牌建设。。
。通过办展会、、、、打广告、、、
、写软文、、
、、开直播等做自媒体传播，，，来拉动销售。。。。此方法有效，，但如果不注重以客户为中心的内容创造，，没有机制和执行力来保障市场营销后的成果转换，
，，
，将线索变为商机，，商机变为客户购买的话，，，也容易变成投入产出不成比例，，效果打折扣。。。。

其实扩张企业经营规模，，，，最有效的办法是提升组织能力，
，做赋能
。。现实中不难发现，，，一家公司的产品，，，，同一个销售地区，，，面向相同的客户群，，，，员工之间的业绩差异可能是数倍
、、数十倍，
，
，甚至百倍。。其主要原因还是人的做事方法、、、做事能力差异导致。
。。
。所以，，赋能一词最近几年被管理界在高频提及。。。

所谓赋能，，就是你本身不能，，我要使你能。。。。企业赋能大体有几种方式：老带新、、搞培训、、、、建体系
。。。

老带新是种常见的传统做法。。。。新人入职后，
，，指派一名老员工为其指导人
，，安排工作、、、解答疑问、、、、指导问题处理。。这种师傅带徒弟的赋能方式，，
，属于零星点状的场景式赋能
，，，，容易缺乏系统性和完整性，，，也会受到指导人的时间
、、
、、精力、
、、、人品和能力的限制。。。

搞培训是种较为经济的做法
。。。
。好的企业除了对新员工入职培训外，，，，对干部和核心员工也会定期或不定期的开展培训，
，，，但一般时间较短，，，
，多数以互动讨论为主。。。这种缺乏刻意训练的无压培训，，，常常是现场很兴奋，
，，，出门就忘记
，，吸收率低，，，
，还不能不搞。。。

建体系是企业赋能的一种高级形式。。。
。可涵盖战略与经营决策的赋能、、、
、业务与模式方法的赋能、、、、组织与运营管理的赋能。
。。。战略决策层面的赋能就是要引入战略决策的模式、、模型和方法，
，，以及数字化的经营分析和决策体系，，
，，来避免企业方向与业务选择的决策错误
。。。。业务与模式方法的赋能就是要制定数字化的经营体检指标、
、建立经营问题的发现与诊断、、、
、经营策略的动态调整机制，，，来抗击风险，，提升市场反映的灵敏度
。
。。组织管理与员工的赋能就是要让业务活动模式化、、流程化
；让管理工作制度化、、表单化；让员工能力专业化、、、、工具化、
、可复制。。。。优秀的企业是不会让每个人都去摸石头过河，，，而是让成功的过河者，
，，，把过河的经验做成标准，，其他人照标准做就行，，，以避免大面积的伤亡。。
。。

在员工的赋能体系建设中，，一项重要的内容就是知识的积累与再创造。。像致远软件这类的知识型企业
，，就是要不断地将员工积累的经验和技能，，，
，由专业人员通过对话等多种方式挖掘出来，
，形成概念、、、知识点
、、、方法与技巧
，，，即外显化；再对这些概念、、知识点、
、方法与技巧进行分析、、、组合、
、
、、模型化，，，形成可学习、、可理解
、、、
、可照搬的方法论、、
、工具等，，即组合化；让员工去学习、、、去理解，，在实践中反复操练，，，化成为自身知识和技能，，，，即内隐化；再在实践当中
，，不断加深理解与改良，，，产生新的感悟、
、、、经验与方法
，，
，再次分享出来，，，即社会化。。通过这种外显化、、、组合化、、、内隐化、、、、社会化的一种良性循环，，来实现对员工的赋能。
。。。

一个企业的业务效益、、、、运营效率、、、竞争力、、
、和可持续发展潜力很大程度上取决于企业的体系能力。。体系能力也是赋能的能力。。
。。只有提升了中高层管理者的赋能意识
，，，，建立了体系能力和赋能机制，
，，才能要真正地实现从管理到赋能
。
。。。